Requisitos

• Cultura de empresa basada en trabajo en equipo, delegación, creatividad y mejora continua.
• Compromiso del cliente en la dirección de los resultados del proyecto, gestión del ROI y disponibilidad para poder colaborar.
• Compromiso de la Dirección de la organización para resolver problemas endémicos y realizar cambios organizativos, formando equipos autogestionados y multidisciplinares y fomentando una cultura de gestión basada en la colaboración y en la facilitación llevada a cabo por líderes al servicio del equipo.
• Compromiso conjunto y colaboración de los miembros del equipo.
• Relación entre proveedor y cliente basada en ganar-ganar, colaboración y transparencia.
• Facilidad para realizar cambios en el proyecto.
• Tamaño de cada equipo entre 5 y 9 personas (con técnicas específicas de planificación y coordinación cuando varios equipos trabajan en el mismo proyecto).
• Equipo trabajando en un mismo espacio común para maximizar la comunicación.
• Dedicación del equipo a tiempo completo.
• Estabilidad de los miembros del equipo

Cultura de Empresa

• El trabajo en equipo y la colaboración entre todas las personas implicadas en un proyecto.
• Equipos autogestionados a los que se ha delegado la responsabilidad y autoridad para hacer su trabajo, en contraposición a la dirección y control de personas que ejercería un jefe de proyecto tradicional (en lugar del jefe de proyecto existe la figura del Facilitador).
• La creatividad del equipo.
• La transparencia y la mejora continua, tanto del contexto de la organización y del proyecto y como de las herramientas del equipo.

• El cliente tiene la responsabilidad de dirigir los resultados del producto o proyecto:
  • El cliente debe disponer de una visión de alto nivel del producto o proyecto y tener reflejadas sus expectativas en forma de lista de requisitos priorizada donde ha indicado el valor que le aportará cada uno. A partir de los costes de desarrollo que le proporcione el equipo, priorizará los requisitos en función del Retorno de la Inversión (ROI) más rápido.
  • El cliente replanifica el proyecto en cada iteración para maximizar este ROI de manera continua.
• Al tratarse de un proyecto que va entregando resultados en iteraciones regulares, el cliente debe colaborar participando en el inicio de cada iteración (reunión de planificación) y en el fin de cada iteración (demostración), y debe estar disponible durante la ejecución de cada iteración para resolver dudas. 

Compromiso de la Dirección

• Se harán muy evidentes los obstáculos ya existentes y por venir que impiden el correcto desarrollo de los proyectos (a nivel de expectativas del cliente, productividad, calidad, etc.), sean organizativos, técnicos, procesos, relaciones entre personas/departamentos, habilidades de los equipos, etc.
• Será necesario tomar decisiones, realizar cambios organizativos, alinear a personas y proporcionar recursos para hacer la transición. Gestores y equipos deberán desaprender formas de trabajar y de relacionarse a las que estaban habituados y aprender nuevas dinámicas.
  • Un proyecto ya no consistirá en que cada Departamento/Área/Unidad realice su parte del trabajo y se la pase al siguiente. Será necesario formar equipos autogestionados y multidisciplinares capaces de conseguir un objetivo por ellos mismos.
  • Habrá gestores que tendrán que cambiar sus roles para ser Facilitadores (Ver el artículo "El buen gestor de un equipo ágil") o Clientes, en una jerarquía de equipos haciendo Scrum de Scrums.
  • Se tendrá que gestionar aquellas conductas personales que no permiten que otras personas puedan aportar ideas sobre el qué y el cómo de un proyecto, que defienden a toda costa su parcela de responsabilidad, que les cuesta mucho cederla al equipo y dejar de controlarlo, que no son capaces de delegar tareas o de colaborar con otras personas en la resolución de problemas.

Compromiso del Equipo

• No confían en los demás, no permiten que otras personas puedan aportar ideas sobre el qué y el cómo, no son capaces de colaborar en la resolución de problemas ni de delegar tareas.
• No son transparentes respecto a su trabajo personal, sea por que defienden a toda costa su parcela de responsabilidad o por inseguridad para comunicarse o colaborar, cosa que no permite que sean ayudados.
• Su modo de relación se basa en la generación de conflicto o bien evitan entrar en conflictos sanos en que ambas partes ganen (ganar/ganar), con lo que los problemas realmente no se resuelven sino que crean conversaciones veladas, de manera que estas personas no acaban de adquirir un compromiso real con el equipo.
• Priorizan su ego, sus intereses personales, de carrera o de departamento, por encima de los intereses del equipo.
• No son capaces de cambiar sus hábitos y salir de su zona de confort, tienen miedo al cambio, prefieren que se les diga qué tienen que hacer o quieren decir a los demás qué tienen que hacer.
• Quieren seguir siendo los héroes que solucionan los proyectos y/o las personas de las que depende la empresa.

Relación entre Proveedor y Cliente

• La relación entre el cliente y el proveedor del proyecto debe estar basada en el principio de ganar – ganar. En lugar de estar ligados por un contrato férreo de alcance, tiempo y coste, las dos partes asumen que habrá cambios para que cliente pueda obtener lo que realmente necesita, no lo que está escrito en un documento inicial o seguir un plan inicial que vaya perdiendo su sentido. La relación contractual se aproxima a un contrato de un equipo por meses, donde el cliente dirige mes a mes los resultados que el proyecto debe ir proporcionando.
• Debe existir transparencia en la ejecución del proyecto para facilitar esta relación. Esta transparencia la facilita de manera regular el propio proceso de Scrum, especialmente en la actividad de demostración de los requisitos completados al final de cada iteración.

Facilidad de Cambios en el Proyecto

• Disponer de técnicas y herramientas que faciliten el crecimiento incremental y la introducción de cambios.
• Mantener la simplicidad y calidad interna del producto que se está creando. Para cubrir los requisitos actuales del cliente no hay que realizar más esfuerzo del que sea necesario y, a la vez, se debe vigilar no hacer nada en contra de futuros requisitos.

Tamaño del Equipo

Espacio Común de Trabajo

Dedicación del Equipo a Tiempo Completo

• Evitar dañar su productividad, que se vería afectada si tuviesen que ir cambiando de tarea para diferentes proyectos o duplicando el número de reuniones para estos diferentes proyectos. Si el equipo está dedicado a un único proyecto es más sencillo mantener el compromiso que adquiere en cada iteración. Como ayuda adicionala conseguir la máxima productividad, el Facilitador se encarga de proteger al equipo de interrupciones externas.
• Facilitar la gestión de recursos humanos de la organización. Esta gestión se simplifica si en la organización las personas se reservan a un proyecto por iteraciones completas.

Estabilidad del Equipo